易觀CTO，TGO 鯤鵬會北京分會會長郭煒做客極客live，分享了他的管理經(jīng)驗—— 做技術(shù)管理的造鐘師，而不要做報時人。

人物名片

郭煒先生，易觀CTO，全球中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會副會長，TGO 北京分會會長，中國軟件行業(yè)協(xié)會智能應用服務分會副主任委員。郭煒先生畢業(yè)于北京大學，加入易觀就任CTO 之前，曾任聯(lián)想研究院大數(shù)據(jù)總監(jiān)，萬達電商數(shù)據(jù)部總經(jīng)理，并曾在中金、IBM、Teradata 公司擔任大數(shù)據(jù)方向重要崗位，提出IOTA 大數(shù)據(jù)架構(gòu)、“數(shù)據(jù)河”等理念，對大數(shù)據(jù)前沿領域研究做出過卓越貢獻。

1. 報時人 VS 造鐘師

1.1 指揮別人的報時人

在國外，一到12 點你就會聽到有人在教堂里敲鐘；古時候在國內(nèi)，會有人在晚上打更。這種人就是報時人，時間是由他“定義”的，別人都遵照他報的時間來做事。有些初級管理者采用的就是這種報時人的管理方式，他作為團隊的擁有者、掌控者，指揮大家應該怎么做事。但是，如果團隊超過30 人，你就會發(fā)現(xiàn)這種模式行不通了。因為所有人全向一個人匯報，全聽這一個人報時，使這個人非常累，根本忙不過來。

1.2 讓別人自驅(qū)動的造鐘師

造鐘師就是做出鐘表讓大家看的人，大家需要看時間的時候，抬頭一看鐘表就知道了。我們做管理的時候，可以通過這種體制和體系，讓技術(shù)團隊能夠自己運作起來，而不是通過別人來“報時”。這樣，才能有好的團隊，才能在不斷擴展的時候保持自動運行。

2. 技術(shù)管理核心能力模型

在我看來，技術(shù)管理的崗位技術(shù)能力主要有五個緯度：

1. 領導力，就是把事做成的能力；

2. 文化構(gòu)造能力，是指影響意識的能力；

3. 人員的管理能力，是“人×100”的能力；

4. 體系搭建能力，即“建巢、管事”的能力；

5. 技術(shù)實力。

2.1 領導力，把事情做成

領導力對管理者來講非常重要，它決定了能不能把事情做成。比如燒水，領導力就是99 度和100 度之間那一度的差別，99 度燒不開水，差的就是那一度。同樣，做產(chǎn)品的時候，光研發(fā)出來是不夠的，得讓市場上真的有最終用戶、C 端用戶在用，用戶數(shù)要呈線性指數(shù)往上漲。大家可能會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)VP 和CTO 之間在決策能力上有明顯的差別，其實現(xiàn)實當中，真正需要決策的不是兩好選其優(yōu)，而是兩害取其輕，除了要快速決策，還要做好背負罵名的準備，這就是技術(shù)管理者的擔當。

2.2 文化構(gòu)造能力，影響團隊意識

我們通過流程體系，能管理員工在看得見的地方是怎么工作的。那么看不見的地方呢，就得靠文化了。作為管理者，得具備文化構(gòu)造能力，營造文化氛圍去影響員工的意識。我認為一個團隊，首先要構(gòu)建一個MTP（即Massive Transformative Purpose），也就是一個宏大的目標，它像一顆北極星指明我們究竟走向哪里。以我們易觀為例，技術(shù)團隊的MTP 是未來科技開箱即用，讓我們的最終用戶可以很輕松地使用非常先進的科技技術(shù)。我們還要對結(jié)果負責，除了開箱就能用，還得用的爽。這些，就形成了我們自己的文化。有了共同的文化認知，才能讓程序員真的從最終用戶體驗出發(fā)，以創(chuàng)造性思維為用戶帶來更好的體驗。

2.3 人員管理能力，人×100

我把人員管理能力叫做“人×100”的能力。如果一個人把一件事做好，是×1。后來做了總監(jiān)，帶著一個團隊在做，就變成了×10。再后來做了CTO，管理10 個總監(jiān)一起帶團隊，就變成了10×10，也就是100。我認為，CTO的目標不是做成×1 和×10，而是找十個能×10 的人，做成100。而CTO 在很多時候，其實主要工作就是招人，找志同道合的人，大家為了一個共同目標一起做事，讓大家充分發(fā)揮自己的能力，使整體可以更好地運作起來，做到×100。

2.4 體系搭建能力，“建巢、管事”

我認為靠人去管人是不可行的，因為人永遠是變化的，不能因為某個人不在了，整個團隊停擺了。所以要建一個體系，讓它能夠很順暢地和產(chǎn)品、運營、最終用戶產(chǎn)生互動和反饋，整個團隊可以很快地運作起來，使大家可以自下向上地自驅(qū)動做事，而不是依賴別人去驅(qū)動。所以，技術(shù)管理者得具備體系搭建能力，我把它叫做“建巢、管事”的能力。

2.5 技術(shù)過硬，一專多能

我在這里強調(diào)技術(shù)，并不是說技術(shù)很牛了就可以做管理，而是說技術(shù)實力很重要。每個人可能有不同的技術(shù)專長，對于技術(shù)管理人員來講，除了要有一技之長，也應廣泛地涉獵其他技術(shù)領域。因為做技術(shù)管理，不僅僅要判斷自己熟悉的技術(shù)，還要判斷原來不太熟悉的技術(shù)，所以勢必要讓你的技術(shù)實力更加均衡。

3. 人+ 文化+ 機制= 卓越團隊

我覺得所謂管理簡單來講就是建立一種環(huán)境，讓員工團結(jié)到一起，全心全意地自主發(fā)揮他們的技術(shù)能力、創(chuàng)新能力。身為管理者，要找到那些志趣相投的人，推動我們心中的理想，把它變成現(xiàn)實。做管理，其實就是管理人+ 文化+ 機制。

3.1 招到牛人、用好牛人

團隊中最重要的就是人了，所以管理的第一要務就是找人，招聘。大家都知道，優(yōu)秀的人一定是和牛人在一起的，慫人一定和慫人在一起，團隊如果都是慫人，就成了烏合之眾，所以一定要嚴把招聘關(guān)，找牛人。什么是牛人，第一是要和公司有同樣的價值觀，這是最重要的，志不同不相為謀；第二是潛力，就是這個人現(xiàn)在的會什么不重要，重要的是他是不是在學習，是不是能學習，能不能激發(fā)他的潛力不停的向上成長；第三重要的才是能力，就是他現(xiàn)在會什么。

3.2 管好人，靠文化

我覺得要想管好人，還得靠文化。我把易觀的技術(shù)文化戲稱為花果山文化。每人都有不同的脾氣、喜好，有的人脾氣特別不好，見誰懟誰，但只要他不做人身攻擊，發(fā)脾氣是為了追求把事情做好，那么就可以容忍他；有的人就是秉承不加班的原則，在上班時間力求把事做好，然后按點下班，那只要他的價值觀與公司一致，又有能力把事情做好，就應該容忍他，因為按時把事做好就是我們的目標。但如果有人與公司文化不符，比如如果我發(fā)現(xiàn)有人搞心機，就會很快請他離開。

文化的建設，就是要讓大家具有包容心，找到既有特色又志同道合的人，彼此協(xié)作。大家團結(jié)到一起，像在花果山一樣，自由發(fā)揮自己的能力。

3.3 以機制保持團隊運作

究竟是考核KPI 機制，還是用OKR？究竟是激勵大家自己的自主能動性，還是具體管理每一個員工怎么去做？這些是不同的管理思路。你把體系建成什么樣，往往最終團隊就是什么樣。我們做技術(shù)管理應建立一種機制，把大家都變成明星，這樣團隊才有力量。

至于績效考核，我個人不喜歡采用360 度評價，那樣把每個人都變成了老好人。我喜歡以目標為導向（Object），制定出可衡量的目標（Key Result），比如TCO 減少30%、性能提高20%，這樣大家都能很容易看到是不是完成了，既公平又透明。

4．最終我們要打造的產(chǎn)品是“人”

現(xiàn)在這個世界瞬息萬變，市場會變化、環(huán)境會變化、融資會變化，所有偉大的產(chǎn)品、構(gòu)思、服務，無論現(xiàn)在多么厲害，最終都會過時。什么東西不過時呢？團隊不會過時，它包括人、文化、機制。所以，最終我們打造出來的不是最后的這個產(chǎn)品，而是這個團隊，是團隊里的人。有句話叫“地失人在，人地皆得；人失地在，人地皆失”，講的就是人遠比一城一地更加重要。如果做管理不重視每個團隊成員的成長，不重視每一個人的主觀能動性，只是一味的“填鴨”和布置任務。最后團隊帶廢了，就會人地皆失。在整體目標確定的情況下，放手讓大家去創(chuàng)新，勇于試錯，讓團隊自己根據(jù)市場的導向快速迭代。最終整個團隊得到了鍛煉，我們得到的是可以自己運行和變革的組織，也就是可以自我驅(qū)動的“鐘表”。所以，我們最終要打造的產(chǎn)品就是“人”，也就是我們領導的這個團隊。

Q&A

 Q  有種觀點認為，程序員是吃青春飯的職業(yè)，30 歲還沒走上管理崗基本上就沒有前景了，你怎么看待這個問題？

 A  我覺得它是職業(yè)規(guī)劃問題。從短期來講，一個人的職業(yè)規(guī)劃是投資回報率的問題。從職業(yè)長期發(fā)展角度來看，得清楚自己要做什么。只有讓自己的本心和世界產(chǎn)生真誠的互動，才能知道自己要做什么，把自己活成自己，才不辜負這一生。所以無論是做技術(shù)還是做管理，人到30 歲的時候，對世界要有個宏觀的認知，再選擇走哪條路，不一定非要轉(zhuǎn)管理，每條路最終都可以走向成功。

 Q  管理者應該有什么樣的性格特質(zhì)？什么樣的性格才適合當管理呢？

 A  我覺得做管理者，首先得喜歡和人打交道，而不是和機器打交道。無論和同級、上下級，還是你的團隊打交道，都需要做人和人的溝通，得真誠的把一些意見反饋給相關(guān)的人，有創(chuàng)造性地解決大家的問題。

 Q  有的技術(shù)人員不愿意轉(zhuǎn)管理，認為會耽誤技術(shù)，您怎么看？

 A  這是對的，不一定每個人都要去做管理。有的時候公司會因為各種原因讓技術(shù)專家去嘗試做下管理，首先可以和公司溝通，解釋技術(shù)好的人不一定做管理好，不如繼續(xù)在技術(shù)上發(fā)展。另外也可以體驗一下，如果覺得很有意思，就繼續(xù)往這個方向發(fā)展，如果還是想繼續(xù)做技術(shù)，也未嘗不可。條條大路通羅馬，讓每個人做好他自己，這非常重要。

 Q  如何做一個合格的Code review？

 A  Code review 簡單分為Peer review 和Team leader review，國內(nèi)一般做得比較成功的是Team leader review。Code review 一方面可以幫你看下代碼有沒有問題，另一方面，可以幫助你糾正團隊錯誤的理解。我們每周五都有個分享會，Team leader 會把代碼拿出來，將一些Code review 發(fā)現(xiàn)的典型問題分享給大家，讓大家共同提高。

 Q  屬下都培養(yǎng)成項目經(jīng)理了，怎么再向上提升，做整體的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)文化？

 A  一般的公司管理模式，有這么幾種：一種是項目制，公司下面有四五個項目，這些項目的項目經(jīng)理匯報給項目總監(jiān)，項目總監(jiān)在某種程度上是一個技術(shù)VP 的角色；第二種是職能型結(jié)構(gòu)，團隊按職能劃分，項目團隊都是臨時搭建起來的，可能項目經(jīng)理偏弱勢；第三種是矩陣式，是以上兩種的結(jié)合，項目經(jīng)理由項目管理團隊任命，負責這個項目的實施周期，或者這個產(chǎn)品的迭代周期。如果下面的人都培養(yǎng)成了項目經(jīng)理，可以先考慮一下技術(shù)團隊的組織結(jié)構(gòu)，我喜歡把它變成一種矩陣式架構(gòu)，一方面要培養(yǎng)一些人事經(jīng)理或總監(jiān)，另一方面，培養(yǎng)項目經(jīng)理能夠支持更多的項目。